Transakční leadership je založený na myšlence, že lídři jsou ve svých funkcích proto, že mají více informací a jsou pro tuto práci dostatečně kompetentní. Z těchto důvodů spadá do náplně jejich práce přijímání rozhodnutí (ať už jsou oblíbená, nebo neoblíbená), přidělovat úkoly a nastavovat cíle pro ostatní zaměstnance. V transakčním leadershipu je typické, že leadeři stanovují výkonnostní měřítka, díky kterým mohou hodnotit ostatní zaměstnance. Kladnou stránkou tohoto přístupu je fakt, že očekávání leaderů jsou velice srozumitelná i pro běžné pracovníky. V rámci své práce poskytují tolik potřebnou zpětnou vazbu tak, aby jejich zaměstnanci vždy věděli na kterých částech se dá ještě zapracovat. Pro transakční leadership je typické, že zaměstnanec je motivován svým zájmem a nikoliv smyslem pro nějaký společný cíl nebo zvláštní účel.
Jak funguje transakční leadership
Tento styl vedení nezpochybňuje to, jak je organizace nastavena. Místo toho se zaměřuje na zrychlení a zlevnění stávajících procesů. Klade si za cíl zvyšování efektivity procesů a udržení pořádků, které již existují. Z těchto důvodů je vhodné aplikovat transakční leadership na zavedené firmy, kde jsou již procesy nastaveny. Tyto společnosti už dosahují kýžených výsledků, a proto je potřeba pouze zaběhnuté způsoby zlepšovat a zároveň zajistit, aby dané procesy běžely maximálně hladce a levně.
Metoda cukru a biče
Transakční leadership se dá charakterizovat větou: “Pokud pracuji jako vždycky, je nadřízený s mým výkonem spokojen”. Odměny a tresty jsou zde podmíněny výkonem pracovníka, proto se často hovoří o metodě cukru a biče. Vedoucí pracovník zde vnímá vztah manažer-podřízený jako výměnný obchod. Pakliže pracuje zaměstnanec dobře, je mu vyplacena odměna, v případě špatných výsledků následuje postih. Pravidla, postupy a standardy jsou nezbytné pro vedení transakcí. V rámci transakčního leadershipu nepůsobí vůdci jako nositelé změn a katalyzátory růstu. Jejich úkolem je pozorně sledovat stoupence, odměňovat jejich úspěchy a trestat jejich selhání. Transakční leaderové udržují status quo a dohlíží na prosazování současných pravidel a očekávání.
Kdy je transakční leadership nejúčinnější?
Dle zveřejněných výzkumů se transakční leadership jeví jako nejúčinnější v situacích, kdy jsou problémy jednoduché a snadno definovatelné. V praxi se jedná například o krizové momenty, ve kterých je splnění konkrétních úkolů nezbytné. V těchto chvílích vedoucí pracovník přiřadí každému zaměstnanci jasně definované povinnosti, aby zajistil, že tyto úkoly budou skutečně splněny. V rámci náplně své profese musí transakční vůdce vysvětlit každému členu týmu, co a proč se od něj očekává, nastínit odměny za splněnou práci a srozumitelně vyjádřit postihy za selhání. Předtím, než takový leader sáhne po postihu, musí provést analýzu selhání zaměstnanců a nalézt příčiny. Následovat by měla zpětná vazba k pracovníkům, aby se chyby příště neopakovaly.
Transakční vedení nelze chápat jako samospásný nástroj, spíše se jedná o styl, který je vhodné použít v konkrétních situacích. V mnoha případech je považováno za nedostatečné a může zabránit lidem i stoupencům, aby dosáhli svého plného potenciálu. Například se nedoporučuje ve chvílích, kdy je po následovnících vyžadováno kreativní myšlení nebo hledání nových řešení starého problému.
