Ačkoliv se v České republice začalo assessment centrum (zkráceně AC) prosazovat až po roce 1989, z pohledu historie se nejedná o žádnou novinku. Svůj prapůvod má v armádě, kdy vojevůdce Caesar používal tuto metodu při výběru nových vojáků, které řadil mezi svou osobní stráž. Po druhé světové válce se AC přesunulo do byznysového prostředí. Zkušenosti s výběrem elitních vojáků a později důstojníků se ukázaly jako přínosné i pro výběr osob do vyššího managementu a AC se začalo uplatňovat v personalistice, kde má své místo dosud. V současné době je assessment centrum součástí mnoha výběrových řízení.
Co si představit pod pojmem assessment centrum?
AC je komplexní metoda výběrového řízení, při níž dokáží personalisté vytěžit víc podstatných informací o uchazečích než při klasickém pohovoru. Program assessment centra je založen na psychodiagnostických testech, simulaci žádoucích a typických pracovních činností, individuálních a skupinových úkolech. V rámci AC plní uchazeči zadání, přičemž pozorovatelé sledují různé aspekty jejich chování. Nejčastěji hodnotí schopnost kooperace v týmu, komunikační dovednosti, odolnost proti stresu, schopnost sebeprosazení nebo změny chování v závislosti na unavenosti. AC je určeno pro skupinu 5-8 lidí a doba hodnocení trvá od 2 hodin až po 2 dny. Pozorovateli jsou nejčastěji personalista, náborář, podnikový psycholog, manažer, externí psycholog či konzultant personální agentury. Vzhledem k tomu, že je assessment centrum vysoce sofistikovaná metoda, firmy ho často nepořádají samy, ale svěří se do rukou personální agentury.
Jednotlivé fáze assessment centra
Každé kvalitně provedené AC se skládá z několika fází. Mezi ty nejdůležitější části patří:
Analýza pracovní pozice. Samotná příprava začíná důkladnou analýzou pracovní pozice. Při ní personalista zjišťuje klíčové kompetence pracovníka. Zaměřuje se zejména na schopnosti, které nelze rozpoznat jiným způsobem (například kognitivní znalosti, technické dovednosti apod.). HR pracovník by měl získat relevantní informace od přímého nadřízeného a vytvořit si tak přesnou představu o budoucím zaměstnanci.
Kompetenční model. Dalším krokem je vytvořit kompetenční model. Tato fáze je velmi důležitá, neboť od vhodně vytvořeného kompetenčního modelu se pak odvíjí kvalita celého assessment centra. Doporučujeme stanovit maximálně pět kompetencí. Zde je podstatné připomenout, že jednotlivé kompetence by se neměly překrývat. Zkoumáme-li například schopnost “analytické myšlení”, pak by se v kompetenčním modelu neměla objevit schopnost „logické usuzování“, protože tyto kompetence na sebe navazují.
Operacionalizace. S tvorbou kompetenčního modelů úzce souvisí tzv. operacionalizace. Jedná se o přesné vymezení a konkrétní definování kompetencí pro pozorovatele. Vzhledem k tomu, že v AC pozoruje uchazeče více pozorovatelů a je nutností vyvarovat se nejednotnosti v hodnocení, je třeba popsat jednotlivé kompetence tak, aby byly uchopitelné pro všechny hodnotitele stejně. K tomu se používá hodnotící škála kompetencí. Obvykle se provádí hodnocení jako ve škole (1-5), přičemž někteří hodnotitelé používají sedmibodovou škálu (hodí se pro zkušené pozorovatele). Škálování se provádí tak, že se určuje optimální a minimální projev dané kompetence a její střední hodnoty takovým způsobem, aby každý pozorovatel věděl, které číslo má zvolit při určitém daném projevu chování účastníka.
Realizace assessment centra. Na začátku AC si vezme slovo moderátor a přiblíží účastníků, co je v následujících hodinách čeká. Také představí svůj tým hodnotitelů a sdělí účastníkům termín a formu sdělení výsledků. Úvod je vhodný k tomu, aby moderátor zjistil, zda mají uchazeči s assessment centrem nějaké zkušenosti. Pomůže to při konečném hodnocení, protože existuje pravděpodobnost, že účastníci se zkušeností s AC již podobné psychologické hry hráli a přizpůsobí tomu své chování.
Výhody a nevýhody assessment centra
Každá mince má dvě strany. Stejně tak u assessment centra najdeme výhody i nevýhody, které si níže představíme:
Výhody
Množství informací. Nespornou výhodou je zisk velkého množství informací o účastnících. Pozorovatelé sledují adepty při relativně reálných modelových situacích a mají tak možnost poznat jejich vzorce chování.
Vyšší objektivita. AC se účastní větší počet pozorovatelů/hodnotitelů, čímž je zaručena vyšší objektivita. Pozorovatelé mohou být externí či interní. Při první variantě mají hodnotitelé zpravidla odstup a nezaujatý pohled, což se příznivě promítne do hodnocení. Interní pozorovatelé zase mohou vyhodnocovat kandidáty z hlediska firemní kultury společnosti a filozofie pracovního týmu.
Vyšší validita. Assessment centrum je strukturované tak, aby každá kompetence byla sledovaná vícekrát. Tím se zvyšuje validita (pravdivost) celého AC. Ke splnění této podmínky je však potřeba, aby celé assessment centrum bylo připraveno skutečně kvalitně a profesionálně.
Nevýhody
Časová náročnost. AC má sice v personalistice své nezastupitelné místo, ale jeho nevýhodou je značná časová náročnost. Organizátoři musí analyzovat pracovní pozici, zvolit vhodný kompetenční model s přesnou definicí, vybrat a připravit modelové situace a zajistit prostor včetně zázemí. Z toho vyplývá, že příprava na assessment centrum nezabere hodiny, ale dny tvrdé přípravy.
Finanční náročnost. AC prodražuje zejména větší počet pozorovatelů. Platí zásada, že počet uchazečů by měl být shodný s počtem hodnotitelů. V praxi by se tak každý hodnotitel zaměřil maximálně na dva uchazeče. Do finální ceny vstupují i další faktor, jako je délka trvání AC, poptávaná pracovní pozice nebo pronájem prostor (pakliže firma nevyužívá své vlastní).
Omezená kapacita. V úvodu jsme si řekli, že relevantní počet uchazečů na jedno AC by se měl pohybovat v rozhraní 5-8 lidí. Takto dimenzované assessment centrum dokáže naplnit svůj účel. Vyšší počet kandidátů by znamenal zvýšení počtu hodnotitelů a AC by přestalo plnit svoji funkci. V případě, že na jednu pracovní pozici chodí desítky odpovědí, je jednou z možností pořádat AC opakovaně.
Pár slov závěrem
Assessment centrum je komplexní personalistická metoda, která nemá alternativu. Pro její kvalitní zvládnutí je potřeba přesně vymezit kompetence, harmonogram, role pozorovatelů, zpětné vazby a další náležitosti. Důležité je, aby byl přítomen psycholog nebo alespoň personalista, který má s tímto typem náboru mnohaleté zkušenosti. Z praxe známe případy, kdy se z AC vygenerovali dva kvalitní kandidáti a společnost s oběma podepsala smlouvu. Samozřejmě se stává i opak - tzn. že ani assessment centrum ideálního kandidáta neobjeví. Na první pohled se může zdát, že v takovém případě bylo celé AC k ničemu, ale nebývá tomu tak. Určitě je lepší (a levnější) odhalit nevhodného kandidáta během výběrového řízení, než s ním podepsat smlouvu a jeho nedostatky odhalit v době, kdy už bude kmenovým zaměstnancem.
